前言：人的生命就象是霎那間劃過(guò)天際的流星，在人類的歷史長(zhǎng)河中短暫停留后消失得無(wú)影無(wú)息，但職業(yè)所承載的生命卻奇跡般地以另外一種形式得以永恒。例如長(zhǎng)城，我們永遠(yuǎn)不會(huì)想起曾經(jīng)有哪些人修過(guò)長(zhǎng)城，但勞動(dòng)人民以血肉之軀修筑的萬(wàn)里長(zhǎng)城至今仍被謂為中華文明的瑰寶、人間的奇跡，職業(yè)的力量便是如此。三年前，也就是在我從事HR這個(gè)職業(yè)領(lǐng)域八年的時(shí)侯，在我內(nèi)心深處形成了HR這個(gè)職業(yè)的核心價(jià)值觀:成就組織、成就人才，幫助每個(gè)有限的生命為人類社會(huì)的進(jìn)步創(chuàng)造更大的價(jià)值而努力奮斗。當(dāng)我確定以此為我今生的職業(yè)價(jià)值觀時(shí)，我感覺(jué)到無(wú)比地振奮，因?yàn)樗鼘⒊浇M織與平臺(tái)的局限，讓我在任何地方、任何時(shí)候、面對(duì)任何人都可以去履行這種價(jià)值，我熱愛(ài)這個(gè)職業(yè)，我希望并相信我的生命會(huì)因HR職業(yè)而絢爛。

HR職場(chǎng)十年

第一篇章：天道酬勤——職場(chǎng)新人如何站穩(wěn)腳跟

一個(gè)人的職業(yè)生涯通常起始于離開(kāi)校園走向社會(huì)那一刻，經(jīng)歷十多年的職場(chǎng)磨煉，我深刻地體會(huì)到剛進(jìn)入職場(chǎng)的前三年是多么重要，這個(gè)階段幾乎決定一個(gè)人的職業(yè)方向與職業(yè)態(tài)度進(jìn)而影響到職業(yè)人生的高度。而我卻是那么幸運(yùn)地在進(jìn)入職場(chǎng)的初始三年，加入了華為，并跟HR職業(yè)結(jié)下了一輩子的緣。

中國(guó)的人力資源管理理念普遍蘇醒于2006年，而華為則是中國(guó)本土人力資源管理探索的先趨者，比普遍蘇醒的時(shí)間要早十年。早在1998年華為就引入大量國(guó)際咨詢公司的服務(wù)，請(qǐng)HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請(qǐng)KPMG公司建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，請(qǐng)IBM咨詢公司建立公司整體構(gòu)架，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和建立公司的信息系統(tǒng)。在組織、管理、流程、財(cái)務(wù)、人力資源、IT系統(tǒng)、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行了全方位的國(guó)際接軌的管理變革。我2000年加入華為的時(shí)侯，正趕上各類變革成果初見(jiàn)成效的階段，尤其當(dāng)時(shí)華為的人力資源管理水平已經(jīng)跟國(guó)際接軌，并因在國(guó)內(nèi)良好的實(shí)踐效果而在企業(yè)界享有較高的聲譽(yù)。我親身體驗(yàn)了華為是如何將一個(gè)沒(méi)有任何職業(yè)經(jīng)歷的應(yīng)屆畢業(yè)生快速地培養(yǎng)成組織所需要的人才。例如新員工在百草園半軍式化的封閉訓(xùn)練兩個(gè)月，大腦真如被洗過(guò)一樣，只剩下華為的規(guī)則、產(chǎn)品與使命；上崗后高強(qiáng)度的工作訓(xùn)練與應(yīng)接不暇的任職考試更是讓人無(wú)法偏離組織設(shè)定的職業(yè)發(fā)展軌道。

我在華為從事的是類似于HR業(yè)務(wù)伙伴的角色，一上崗就要求通曉公司的日常管理流程與人力資源管理政策，并要求具有高超的軟件使用技能與良好的服務(wù)意識(shí)。我那時(shí)剛畢業(yè)不久，加上大學(xué)學(xué)的是工科，不會(huì)五筆打字，軟件技能也只會(huì)些簡(jiǎn)單的，對(duì)公司流程與制度不熟悉，人際處理能力也很弱，因而經(jīng)常因一些工作上的失誤與悟性不高被導(dǎo)師批評(píng)得淚流滿面。當(dāng)時(shí)華為不僅面試過(guò)程極為嚴(yán)格，轉(zhuǎn)正評(píng)估的淘汰率也較高，盡管我面試的結(jié)果很好，在百草園封閉訓(xùn)練期間也拿到了“優(yōu)秀新員工”的稱號(hào)，但正式上崗后的遭遇讓我似乎看到了轉(zhuǎn)正被淘汰出局的結(jié)果，當(dāng)時(shí)我心中的悲涼真是無(wú)法言語(yǔ)。那時(shí)總覺(jué)得華為是一個(gè)注重結(jié)果的公司，而我的表現(xiàn)已經(jīng)預(yù)示了我還沒(méi)有具備勝任這個(gè)工作崗位的素質(zhì)和能力，便羞愧與人交流，獨(dú)自生活在悲傷里，孤獨(dú)而自閉。可能人總是到了絕境處才會(huì)保持異常的冷靜，體現(xiàn)出不甘苦屈服的毅力，那種境況讓我想明白了一個(gè)道理：人的一生總會(huì)有坎坷曲折，在順境中取得成功并不算什么，只有在逆境中爬起來(lái)的人才是正真的勇者！當(dāng)一個(gè)人背負(fù)著失敗的痛苦匍匐前進(jìn)的時(shí)候，才感覺(jué)到做人的偉大、力量是無(wú)極限的。我每天努力地工作、學(xué)習(xí)，我在挖掘公司給予我的那些學(xué)習(xí)資源的同時(shí)，也在挑戰(zhàn)自己的意志與潛能。將近四個(gè)月左右的時(shí)間，我每天工作和學(xué)習(xí)的時(shí)間加起來(lái)超過(guò)十三個(gè)小時(shí)，這對(duì)于一個(gè)剛走向社會(huì)的職場(chǎng)新人來(lái)講是很難想象的。功夫不負(fù)勤奮人，轉(zhuǎn)正時(shí)我終于以優(yōu)異的成績(jī)通過(guò)了華為各項(xiàng)技能與流程測(cè)試，我的那篇轉(zhuǎn)正論文《華為讓我變得更堅(jiān)強(qiáng)》被評(píng)為優(yōu)秀論文曾在公司內(nèi)部被廣為傳閱�，F(xiàn)在回想起來(lái)，這段經(jīng)歷對(duì)我極為寶貴，我從小因在家聽(tīng)話乖巧、在校成績(jī)優(yōu)異而被贊譽(yù)所包圍，因此后天養(yǎng)成的性格中注入了一種不應(yīng)有的優(yōu)越感，直到工作進(jìn)入華為試用這一段，才遇上了我的人生第一道關(guān)，明白自己其實(shí)并不是天生就出色，有太多東西還不會(huì)、還不懂，必須要以謙虛的心態(tài)與努力學(xué)習(xí)來(lái)面對(duì)今后的人生。那位經(jīng)常批評(píng)我的導(dǎo)師，至今在我心里，被奉為我人生的第一位貴人。

可能是因?yàn)閽仐壛俗晕业膬?yōu)越感，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾t虛積極的心態(tài)來(lái)對(duì)待工作，后續(xù)在華為的兩年半發(fā)展就比較順利了，我基本上每年任職資格都可以上一個(gè)新的臺(tái)階，2003年10月離開(kāi)華為的時(shí)候我已經(jīng)是高級(jí)管理專員了，在實(shí)際工作能力方面也得到了廣泛的認(rèn)可。我在華為工作的三年可以說(shuō)是拼命學(xué)習(xí)、拼命工作的三年，借助華為強(qiáng)大的自助學(xué)習(xí)平臺(tái)，我用三年的時(shí)間完成了通常需要五至六年的職業(yè)修煉，獲得了良好的職業(yè)素養(yǎng)，快速提升了自己的綜合能力。

2003年是華為十分艱難的一年，巨額投資的3G產(chǎn)品發(fā)展前景極不明朗、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已處于白熱化而國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓又遭遇了瓶頸，在那年任總寫(xiě)下了《華為的冬天》這篇傳世之作。因公司發(fā)展前景的不明朗，導(dǎo)致一大批優(yōu)秀人才在公司內(nèi)部的發(fā)展碰到天花板而流失,而那時(shí)華為的管理模式已被奉為業(yè)界經(jīng)典，不少公司慕名而來(lái)挖掘管理人才，我便是在這種情形下離開(kāi)了華為。

選擇離開(kāi)華為時(shí)內(nèi)心也十分掙扎，我對(duì)華為的情感就如孩子對(duì)母親般的那種依戀，大家都知道要掙脫母親的懷抱并不容易。但那時(shí)的東江就象如今的一覽，對(duì)我發(fā)出了令人無(wú)比感動(dòng)的信賴的邀請(qǐng)，讓我意識(shí)到我已經(jīng)長(zhǎng)大了，有種被社會(huì)需要的自豪感，自豪感進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N責(zé)任感與使命。當(dāng)時(shí)我還不到27歲，天真的認(rèn)為華為的成功模式可以復(fù)制，狂妄地想著要到一個(gè)管理還不成熟的中小企業(yè)打上自己的烙印，并促進(jìn)它的高速成長(zhǎng)。抱著這種信念，我離開(kāi)了華為。

總結(jié)在華為這段HR的任職經(jīng)歷，我想我只是華為人力資源管理系統(tǒng)中最細(xì)末的神經(jīng)細(xì)胞，直接服務(wù)于研發(fā)組織與員工，較為系統(tǒng)地掌握HR基本管理模塊的操作，在實(shí)踐工作中對(duì)人力資源管理有些粗淺的感受。但因工作一直是用心去做，經(jīng)常能夠獲得同事們的認(rèn)可，這些認(rèn)可強(qiáng)化了我對(duì)HR工作的興趣，更重要的是在華為這樣管理規(guī)范的公司里，我有幸窺得人力資源有效管理能為公司發(fā)展發(fā)揮如此重要的作用，讓我覺(jué)得從事這項(xiàng)工作很有意義。

初涉職場(chǎng)

第二篇章：冰火兩重天——中小企業(yè)HR管理實(shí)踐之旅

正如一覽英才網(wǎng)《職業(yè)的力量》導(dǎo)語(yǔ)所說(shuō)：“一個(gè)職業(yè)成就一個(gè)人生，一段人生成就一個(gè)人物；一個(gè)人的職業(yè)人生就是一個(gè)行業(yè)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)、一個(gè)地域、一個(gè)國(guó)家發(fā)展變遷的縮影。”我11年的HR職業(yè)經(jīng)歷，正是HR整個(gè)行業(yè)發(fā)展變遷的縮影。曾有人調(diào)研后這樣說(shuō)：“一個(gè)稱謂代表一個(gè)時(shí)代，在中國(guó)人力資源管理行業(yè)亦是如此。人力資源管理的水平與發(fā)展情況：全國(guó)看廣東，廣東看深圳。2000年以前，在深圳如果想找一份人力資源相關(guān)工作，你只要攤開(kāi)深圳特區(qū)報(bào)的招聘版面，大部分招聘廣告的聯(lián)系 部門(mén)是××公司行政部；2003年，在深圳人才大市場(chǎng)的現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)上，你會(huì)看到招聘廣告下方的聯(lián)系部門(mén)大部分是公司的人事行政部。一些內(nèi)地的企業(yè)把人力資源管理（HRM）這個(gè)部門(mén)叫做人事勞動(dòng)保障部門(mén)；2006年后，你再去深圳本土的人才網(wǎng)站——《中國(guó)人才熱線》上去看招聘廣告，上面的聯(lián)系部門(mén)大部分都變成了人力資源部。”——我則完整地經(jīng)歷了人力資源管理變遷的整個(gè)過(guò)程。

離開(kāi)華為后，我2003年11月初到東江，當(dāng)時(shí)東江只有200多人，以工廠工人居多，全年?duì)I業(yè)額7000多萬(wàn)，是一個(gè)典型的民營(yíng)中小企業(yè)。雖然把我招來(lái)后公司把人事部改名為人力資源部，實(shí)際上當(dāng)時(shí)只能履行一些最基礎(chǔ)人事服務(wù)職能。我的初始職位是總部人力資源部經(jīng)理，手下僅有一名主管和一名專員，在我到崗后不到一個(gè)月，主管就離職了，后來(lái)補(bǔ)充了一名文員。那時(shí)人力資源部職能很不健全，職權(quán)更是不集中，純粹是一個(gè)后勤服務(wù)部門(mén)，連最基本的入職管理都沒(méi)有辦法做到位，很多員工入職了近一個(gè)月都還沒(méi)有到人力資源部報(bào)到，直到要計(jì)發(fā)工資了，業(yè)務(wù)部門(mén)才通知到人力資源部。大家可以想象我?guī)еA為的管理模式與理念面對(duì)東江這種人力資源管理狀況，挑戰(zhàn)是何等艱巨。好在我的心態(tài)還不錯(cuò)，認(rèn)為正是因?yàn)楣芾聿煌晟撇庞形掖嬖诘膬r(jià)值，只要公司領(lǐng)導(dǎo)給我支持，沒(méi)有什么是不可改變的；而且我還清醒地認(rèn)識(shí)到：在東江的平臺(tái)上不可能照搬華為模式，必須建立一套適合于東江的人力資源管理模式。在這個(gè)兩個(gè)最基本的問(wèn)題的判斷上，我賭贏了。在東江后續(xù)八年多的任職中，我不斷地在實(shí)踐中探索一條適合東江業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理之路，通過(guò)創(chuàng)新、建立、鞏固、優(yōu)化的循環(huán)推進(jìn)，2006便建立了一個(gè)相對(duì)完整的人力資源管理系統(tǒng)，后來(lái)又不斷地?cái)U(kuò)充與優(yōu)化，最終讓人力資源系統(tǒng)成為集團(tuán)集權(quán)管理模式中最有影響力的三大管理系統(tǒng)之一，支撐了公司從200多人到2000多人的人才發(fā)展需求，基本滿足了公司從小型公司發(fā)展到中型集團(tuán)公司的管理要求。從2003年至2011年，東江公司營(yíng)業(yè)額從7000多萬(wàn)到近20億；分子公司從當(dāng)初的總部帶2個(gè)分公司發(fā)展到現(xiàn)在的兩大事業(yè)部，旗下35個(gè)分、子公司；業(yè)務(wù)范圍從深圳擴(kuò)張到珠江三角洲再到全國(guó)；業(yè)務(wù)領(lǐng)域從單一的工業(yè)含銅廢水處理擴(kuò)充到固體危險(xiǎn)廢棄物處理、城市生活垃圾處理、沼氣發(fā)電、生物制能、建筑垃圾回收利用、電子垃圾回收利用等多個(gè)領(lǐng)域，目前已是國(guó)內(nèi)環(huán)保領(lǐng)域?yàn)閿?shù)不多的綜合性環(huán)境服務(wù)供應(yīng)商。從這組數(shù)據(jù)可見(jiàn)東江發(fā)展之速度，對(duì)公司管理應(yīng)變之要求。

正如有句名言：羅馬不是一天建成的。在東江人力資源管理體系八年多的建設(shè)的過(guò)程中，其中也包含了我個(gè)人從事HR管理職業(yè)的完整心路歷程，我遭遇了大部分HR同行在中小企業(yè)中遇到過(guò)的困難、壓力與困惑。接下來(lái)就來(lái)講講在東江的那些故事，分享我是如何痛并快樂(lè)的闖過(guò)一道道職場(chǎng)考驗(yàn)。

第一關(guān)：空降之未殤——偏執(zhí)才能生存

2004年初，我到公司剛一個(gè)月，公司決定請(qǐng)顧問(wèn)公司導(dǎo)入一個(gè)人力資源管理咨詢項(xiàng)目，我擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目目標(biāo)是在總部和其中一個(gè)分公司導(dǎo)入了職位管理、薪酬管理和績(jī)效管理三個(gè)模塊的管理體系。因東江之前管理的不規(guī)范累積了較多分配不合理的歷史問(wèn)題和權(quán)力分配問(wèn)題，公司希望通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目來(lái)梳理并解決這些問(wèn)題，這就必然會(huì)觸動(dòng)一些人的根本利益，從這個(gè)背景可以想象推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)部阻力有多大。

那時(shí)的我太年輕，政治覺(jué)悟不高，思想比現(xiàn)在還要理想和單純，總認(rèn)為公司花了錢(qián)就要把事情做好，定了項(xiàng)目目標(biāo)就要按既定的目標(biāo)去完成，我在華為養(yǎng)成的工作習(xí)慣也是只關(guān)注事情而不太關(guān)注人的情緒與立場(chǎng)，所以不管遇到多大的阻力，我堅(jiān)持以周為單位按計(jì)劃推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目。不可否認(rèn)在推進(jìn)項(xiàng)目的過(guò)程中，因我直接而強(qiáng)硬的工作方式，得罪多少人我并不自知，只感覺(jué)到工作推到最后是越來(lái)越艱難了。記得有一次約了一位分公司的總經(jīng)理談薪酬體系變革事宜，整整在廠區(qū)守了一周他也不肯見(jiàn)我，而我卻抱著非見(jiàn)他不可的決心，硬是守到他愿意跟我談的時(shí)侯，并借助上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的力量讓他做了一定程度的妥協(xié)。項(xiàng)目做到最后好象只有我一個(gè)人在推，但我就是那么倔強(qiáng)而執(zhí)著地想要得到結(jié)果，就在這種情況下，項(xiàng)目成果居然也落地了，就連顧問(wèn)公司的項(xiàng)目經(jīng)理都不得不佩服我的勇氣與執(zhí)行力。2004年5月項(xiàng)目結(jié)束后的大半年，我又馬不停蹄的連續(xù)在六個(gè)分、子公司分別導(dǎo)入了這三個(gè)管理體系。直到2004年末，我稍微得閑時(shí)才意識(shí)到推動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目給我?guī)?lái)的不是贊譽(yù)與認(rèn)可，而是危機(jī)重重。

東江的整體團(tuán)隊(duì)氛圍似乎不能接納我這樣一位沖擊傳統(tǒng)、力求變革的年輕管理者。不少人給我貼上了“理想主義”、“理論太多不切實(shí)際”、“照搬華為模式不了解東江業(yè)務(wù)與文化”、“個(gè)性固執(zhí)缺乏親和力，不適合做人力資源工作”……等等標(biāo)簽，據(jù)說(shuō)這些評(píng)論已經(jīng)傳到了董事長(zhǎng)辦公室。奇怪的是我聽(tīng)到這些信息并不懊惱與難過(guò)，可能在我執(zhí)著地去推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)我就已經(jīng)做好了迎接?xùn)|江對(duì)我最后的宣判的心理準(zhǔn)備。面對(duì)這種結(jié)局我的心態(tài)極為平和，我一方面認(rèn)為：如果像我這樣不計(jì)一切地想為公司帶來(lái)改變、創(chuàng)造價(jià)值的人都要被踢出局，那么這樣的平臺(tái)不做也罷；另一方面我覺(jué)得在東江的這一年我過(guò)得無(wú)怨無(wú)悔，獲得了專業(yè)上的提升與寶貴的人力資源管理變革實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，即便是那些不太好聽(tīng)的評(píng)價(jià)，我也認(rèn)為對(duì)完善自我很有幫助，好讓我能從反思中蛻變以更好的姿態(tài)去迎接新的平臺(tái)。但結(jié)果卻出人意料，我當(dāng)時(shí)的上司，也就是把我招入東江的那位副總，為我擋住了一切非議，力薦公司繼續(xù)重用我，而自己卻承擔(dān)了所有的責(zé)任與壓力，自動(dòng)要求調(diào)離了總部副總的崗位。

古訓(xùn)“滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)”，我對(duì)這位副總的感激之情至今未能跟他表達(dá)，但我將感激一直埋在心中，并化為后續(xù)工作的無(wú)盡動(dòng)力，我只希望通過(guò)工作來(lái)向大家證明，他沒(méi)有選錯(cuò)我、看錯(cuò)我。通過(guò)這場(chǎng)“有驚無(wú)險(xiǎn)”的空降遭遇，我深刻反省了自己的行為，好心不一定辦好事，年青不是魯莽行事的借口，我意識(shí)到接下來(lái)我要學(xué)習(xí)的不再僅僅是專業(yè)知識(shí)，更重要的是如何審時(shí)度勢(shì)、做正確的事以及如何做人。

2004年剛?cè)霒|江

第二關(guān)：團(tuán)隊(duì)管理與情商修煉

2005年初，我開(kāi)始與另一位副總開(kāi)始長(zhǎng)達(dá)三年的合作。這位副總是一位集聰明、智慧與魄力于一身的女性，她在東江從事過(guò)多個(gè)崗位的工作，與前面那位副總一樣都是從基層做到高層的資深領(lǐng)導(dǎo)，她接受過(guò)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理培訓(xùn)，十分勤奮好學(xué)，心態(tài)開(kāi)放而積極。她對(duì)我后續(xù)的職業(yè)發(fā)展具有深刻的影響，在跟她合作的三年里，她為人力資源部支撐起一片可以充分進(jìn)行實(shí)踐的天空，對(duì)外的交流以及向公司要資源都由她負(fù)責(zé)，我則一心一意地扎在部門(mén)內(nèi)部全面構(gòu)建人力資源管理團(tuán)隊(duì)和管理體系。

從精挑細(xì)選每個(gè)加入人力資源部團(tuán)隊(duì)的成員，到親自操作每個(gè)模塊并將每個(gè)模塊標(biāo)準(zhǔn)化后再逐步移交給部門(mén)成員，然后指導(dǎo)各模塊負(fù)責(zé)人在工作實(shí)踐中進(jìn)行優(yōu)化。在這三年里，我們幾乎實(shí)踐了所有當(dāng)時(shí)流行的人力資源管理工具與方法，除了之前已經(jīng)形成體系的職位管理、薪酬管理與績(jī)效管理，我們還嘗試建立任職資格認(rèn)證體系、核心崗位的素質(zhì)模型、人才梯隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)體系建設(shè)、定崗定編管理、人力成本全面管理、企業(yè)文化建設(shè)等體系。

在這期間，因?yàn)橐獙⒏鱾�(gè)模塊在專業(yè)知識(shí)的指導(dǎo)下真正的做起來(lái)，我明顯感覺(jué)到自己的專業(yè)知識(shí)不夠用，同時(shí)又十分擔(dān)心自己專業(yè)知識(shí)的局限會(huì)讓公司的人力資源管理體系建不夠科學(xué)，也害怕讓下屬看到自己的短板，于是便私下猛補(bǔ)課，不僅讀了很多專業(yè)書(shū)籍，而且只要有機(jī)會(huì)就去參加HR的一些行業(yè)論壇、培訓(xùn)和沙龍聚會(huì)�？赡苁桥d趣使然，我對(duì)HR的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)悟能力比較強(qiáng)，通常在外面聽(tīng)完一個(gè)課回來(lái)，我馬上就能跟與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的分享，并提出自己的見(jiàn)解；再就是有甄別的學(xué)習(xí)、融會(huì)貫通后再導(dǎo)入實(shí)踐，這對(duì)于我而言似乎是一種學(xué)習(xí)習(xí)慣。為了擴(kuò)充全局視野，我還在2005年至2006年期間利用周末的時(shí)間完成了人大MBA研修班的學(xué)習(xí)。

2005年至2006年這兩年，當(dāng)我再次把人力資源各模塊的專業(yè)知識(shí)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)并運(yùn)用了一遍后，我才真正體驗(yàn)到了一種運(yùn)用人力資源系統(tǒng)管理、促使各模塊相互作用從而有效促進(jìn)組織能力提升的那種美妙感覺(jué)；并且通過(guò)建立管理團(tuán)隊(duì)，我真正實(shí)現(xiàn)了從HR專業(yè)角色到HR管理者的轉(zhuǎn)變。在這位副總的悉心指導(dǎo)下，我在“做人”這方面也有了一些實(shí)質(zhì)的轉(zhuǎn)變。“外圓內(nèi)方”、“以柔克剛”、“換位思考”、“善于聆聽(tīng)”等等這些她反復(fù)用于教誨我的詞匯深深地根植在我的腦海里，盡管其中的奧妙我至今還未能完全領(lǐng)悟，但至少我有了改變的強(qiáng)烈愿望，并在內(nèi)心時(shí)刻提醒自己朝這些方面去做。改變往往是由量變到質(zhì)變，到2006年底公司上下對(duì)我的評(píng)價(jià)相對(duì)2004年已經(jīng)大有改觀了，大家都說(shuō)我的親和力大大提升了，也不再有人提出我不合適從事人力資源工作的看法。

第三關(guān)：戰(zhàn)勝高處之寒——用智勇取曖

2007年初，就在我休完產(chǎn)假回來(lái)，那位讓我一生敬重的上司不顧一切阻力將我推上集團(tuán)人力資源總監(jiān)的職位，然后便迅速悄然地離開(kāi)了公司。我當(dāng)時(shí)剛過(guò)30歲生日，是公司最年輕的高管，面對(duì)各類置疑的聲音，我再度陷入了困境。

但這時(shí)的我已經(jīng)不再是剛進(jìn)東江時(shí)的我，尤其做了母親之后，內(nèi)心堅(jiān)定了很多。我自認(rèn)為承蒙了前面兩位的領(lǐng)導(dǎo)莫大的賞識(shí)與重托，激起了內(nèi)心深處“士為知已者死”的豪情，同時(shí)也想去證明自己是可以勝任的。

我仔細(xì)分析了當(dāng)時(shí)的局面：我之前的影響力與工作成果主要體現(xiàn)在人力資源系統(tǒng)內(nèi)部，其它部門(mén)及公司各級(jí)管理干部對(duì)我的認(rèn)知還殘留了部分2004年留下的不好印象；另外后續(xù)的工作要直接面對(duì)董事長(zhǎng)，而之前我跟他缺乏溝通。將局面分析清楚后，我定下了三條攻堅(jiān)策略：一、鞏固人力資源內(nèi)部以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力；二、以良好的服務(wù)幫助業(yè)務(wù)部門(mén)和其它職能部門(mén)解決困擾直線管理者的人力資源問(wèn)題從而提升外部影響力；三、努力與董事長(zhǎng)建立良好的溝通以爭(zhēng)取他最大限度的支持。實(shí)踐證明，這三個(gè)策略是英明而正確的，一年之后，不再有人置疑我是否能夠勝任人力資源總監(jiān)這個(gè)職位。

這三個(gè)策略能夠取得成功，關(guān)鍵要感謝兩個(gè)人：一個(gè)是我重點(diǎn)栽培與提拔的人力資源經(jīng)理，是她優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理能力鞏固了整個(gè)人力資源團(tuán)隊(duì)，是她良好的執(zhí)行力維護(hù)了整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)高效的運(yùn)作，是她對(duì)我的信任與配合讓我有信心去迎接外部的困難與壓力。第二個(gè)則是東江的董事長(zhǎng)，我沒(méi)有想到張董是如此重視人力資源工作并愿意給予我大力支持。在我擔(dān)任HRD的第一年里，他花了很多時(shí)間來(lái)指導(dǎo)我的工作，并幫助我在高層管理團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立了自己的影響力。世上沒(méi)有任何實(shí)踐與變革之路會(huì)一帆風(fēng)順和一蹴而就，就算有孫悟空七十二變之能，若沒(méi)有唐僧堅(jiān)定的西天取經(jīng)的決心，恐怕也會(huì)半途而廢。所以接觸了董事長(zhǎng)后我才大悟：原來(lái)公司的決策層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源部的重視、堅(jiān)決的支持與投入，才是公司人力資源管理順勢(shì)而為的決定性因素。如果沒(méi)有這一條件，再專業(yè)厲害的HR也很難有出色的作為。東江決策層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源的支持重點(diǎn)體現(xiàn)在：根據(jù)人力資源管理的規(guī)劃支持我們配置專職HR人員、根據(jù)國(guó)家勞動(dòng)法律法規(guī)來(lái)制定相關(guān)人力資源管理政策、對(duì)人力資源管理實(shí)踐不作任何限制、強(qiáng)調(diào)人力資源在公司中的管理定位、包容我們?cè)趯?shí)踐中走的彎路……正是有了這些支持，我和我的團(tuán)隊(duì)才有了今天成績(jī)。所以我和我的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)感謝東江給予我們HR一塊良好的實(shí)驗(yàn)田，讓我們?cè)谶@里快樂(lè)地耕耘和成長(zhǎng)。

第四關(guān)：遭遇人才短缺之痛

2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，在這場(chǎng)危機(jī)中東江整個(gè)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)了卓越的應(yīng)變能力，我們的業(yè)績(jī)幾乎沒(méi)有受什么影響，而且依然以每年增長(zhǎng)30%的速度高速發(fā)展。從2008年起公司便大力投資一些新項(xiàng)目與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司需要大量專業(yè)性人才與復(fù)合型人才，而在此之前為確保低成本運(yùn)行優(yōu)勢(shì)，在人力配置上我們一直采取緊縮政策，即夠用就行，并沒(méi)有為未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展儲(chǔ)備相關(guān)人才；再加上環(huán)保行業(yè)是一個(gè)新興行業(yè)，勞動(dòng)力市場(chǎng)中環(huán)保類高端專業(yè)人才十分稀少，外部招聘十分困難，當(dāng)時(shí)部門(mén)面對(duì)來(lái)自各方面的用人需求，壓力相當(dāng)大。

面對(duì)這種局面，我制定的策略是：在人才輸送方面，一手抓內(nèi)部提拔、一手抓外部引進(jìn)；在人才培育上，一方面發(fā)動(dòng)相關(guān)高管“手把手”進(jìn)行培養(yǎng)，另一方面要盡快建立人才強(qiáng)化培養(yǎng)機(jī)制�；诖瞬呗�，人才輸送的問(wèn)題快速得到了緩解，但短時(shí)間內(nèi)公司增加了不少新的中高層管理者與專業(yè)人才，我們開(kāi)始面對(duì)一個(gè)新的考驗(yàn)：如何幫助這些空降人才適應(yīng)東江的文化？如何幫助新提拔者適應(yīng)新的崗位挑戰(zhàn)？如何開(kāi)發(fā)好他們的潛能讓他們?yōu)榻M織創(chuàng)造更大的效益？如何防范充分授權(quán)后的用人風(fēng)險(xiǎn)？要解決這幾個(gè)問(wèn)題在大公司很簡(jiǎn)單，集中起來(lái)封閉培訓(xùn)N天再上崗，上崗后再采用導(dǎo)師制進(jìn)行全方面的輔導(dǎo)，再用完善的評(píng)估跟蹤機(jī)制跟進(jìn)他們的任職情況，最后不斷地通過(guò)有針對(duì)性培訓(xùn)、輪崗或是給予挑戰(zhàn)性的新任務(wù)促使他們快速成長(zhǎng)。但在東江，當(dāng)時(shí)很難具備這些條件，首先新項(xiàng)目用人需求十萬(wàn)火急必須馬上上崗，公司具備導(dǎo)師資質(zhì)的人數(shù)較少且都是高層領(lǐng)導(dǎo)，這些人都在救火狀態(tài)無(wú)暇顧及新人培育，再加上工作區(qū)域分布在全國(guó)各地，很難集中培訓(xùn)。在這種情況下，我一方面充分地運(yùn)用了我在公司的影響力，直接將這四五十號(hào)核心骨干人才納入到我重點(diǎn)關(guān)注的范圍，通過(guò)定期地跟他們進(jìn)行面談溝通、定期地到他們?nèi)サ捻?xiàng)目進(jìn)行實(shí)地探訪、親自管理他們的全面績(jī)效考評(píng)、充分運(yùn)用新項(xiàng)目的機(jī)會(huì)推動(dòng)他們的輪崗、定期跟他們的直線領(lǐng)導(dǎo)了解他們的工作狀態(tài)、推動(dòng)對(duì)他們的及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)與調(diào)薪；另一方面帶著部門(mén)推進(jìn)戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備項(xiàng)目、指導(dǎo)部門(mén)不斷地建立健全一些具有可操作性的干部管理與培育機(jī)制。我們不斷推出地干部管理與人才培育機(jī)制直到2011年才初步發(fā)揮作用，2008年至2010年這三年幾乎就是靠前面那種最“老土”的方式硬是把一個(gè)新的骨干隊(duì)伍推上舞臺(tái)并幫助他們站穩(wěn)了腳跟。

對(duì)于這種“趕鴨子上架”的人才輸送與培養(yǎng)模式，我自己并不滿意，我認(rèn)為這是缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)而導(dǎo)致的無(wú)準(zhǔn)備之戰(zhàn)，雖然勉強(qiáng)過(guò)關(guān)了，但贏得不漂亮、不從容，也存在一些不可掌控的風(fēng)險(xiǎn)，所以從2010年開(kāi)始我堅(jiān)定不移地推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備項(xiàng)目，每年我們?cè)谶@個(gè)項(xiàng)目上投入達(dá)600萬(wàn)。這個(gè)項(xiàng)目滾動(dòng)推進(jìn)到2011年底，已經(jīng)初見(jiàn)成效，較好地為公司后續(xù)戰(zhàn)略性的擴(kuò)張儲(chǔ)備了必需的人才。

第五關(guān)：職能思維向經(jīng)營(yíng)思維轉(zhuǎn)變

從2008年開(kāi)始，東江集團(tuán)已經(jīng)有二十多個(gè)分、子公司，分布在全國(guó)各地，每個(gè)項(xiàng)目我每年至少去一趟，平均每年每個(gè)地方超過(guò)兩次。我每去一個(gè)地方都是先跟公司負(fù)責(zé)人了解經(jīng)營(yíng)上的困難，再去一線慰問(wèn)員工，然后重點(diǎn)放在跟核心干部與人才溝通上，有時(shí)也會(huì)去講授一些企業(yè)文化與人力資源管理的課程。后面發(fā)現(xiàn)去業(yè)務(wù)一線多了，對(duì)人力資源工作的開(kāi)展很有幫助，一方面加深了對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解，另一方面也打破了職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的壁壘。

我之前更多時(shí)侯會(huì)站在職能管理的角度看問(wèn)題、定政策與堅(jiān)持管理原則。我反思2008年之前我所有跟業(yè)務(wù)單位的分歧與爭(zhēng)執(zhí)大部分緣于此。當(dāng)實(shí)地了解了業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)壓力之后，我的思維發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)單位需要面對(duì)外部的環(huán)境，而外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，業(yè)務(wù)單位需要隨時(shí)為應(yīng)對(duì)外圍環(huán)境的變化采取一些及時(shí)的措施與策略，這里面就涉及到一些違反集團(tuán)現(xiàn)有流程與制度的措施，這種情況通常會(huì)發(fā)生業(yè)務(wù)單位與職能管理部門(mén)扯皮事件，由于我意識(shí)到了這一點(diǎn)，后來(lái)便要求集團(tuán)全體HR職能人員碰到這種情況要從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)做分析和判斷，并側(cè)重于支持業(yè)務(wù)部門(mén)的角度來(lái)解決問(wèn)題，所以后來(lái)我管理的人力資源系統(tǒng)發(fā)生內(nèi)部扯皮的事件相對(duì)別的管理系統(tǒng)要少很多。

慢慢地我的這種思想與做法得到了經(jīng)營(yíng)管理者們的廣泛認(rèn)同，經(jīng)營(yíng)管理者整個(gè)群體對(duì)我的認(rèn)可度大大加強(qiáng)，并且在共同協(xié)商解決經(jīng)營(yíng)中的人力資源棘手問(wèn)題的過(guò)程中，我跟許多經(jīng)營(yíng)管理者結(jié)下了深厚的友誼。人力資源部整體的工作作風(fēng)也在公司更加深得人心，各項(xiàng)人力資源管理政策在一線單位落實(shí)得很充分，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的整體運(yùn)行比較滿意，人力資源部團(tuán)隊(duì)成員到各個(gè)分、子公司普遍都能得到歡迎與認(rèn)可，這樣大大提升了內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的信心，對(duì)于穩(wěn)定與鞏固人力資源這個(gè)職能團(tuán)隊(duì)起到了很好的作用。

第六關(guān)：人力資源管理向戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)型

從2009年開(kāi)始，在社會(huì)人力資源整體從業(yè)環(huán)境里，戰(zhàn)略性人力資源管理的呼聲越來(lái)越高。實(shí)際上20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，人力資源理論與實(shí)踐者們都認(rèn)識(shí)到，在一種競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境下，戰(zhàn)略性地管理人力資源能夠?yàn)槠髽I(yè)提供一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與技術(shù)和資本等其他因素相比，只有人力資源可以創(chuàng)造更持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)人力資源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，人力資源管理和戰(zhàn)略之間應(yīng)該保持動(dòng)態(tài)協(xié)同；同時(shí)，人力資源功能通過(guò)規(guī)劃、政策與實(shí)踐，創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境，發(fā)揮“戰(zhàn)略伙伴”的作用，從而使組織更具競(jìng)爭(zhēng)力。

我一直在東江實(shí)踐，而且緊跟公司投資發(fā)展的步伐，這種感受更為十分強(qiáng)烈，雖然公司并未明確提出人力資源的工作要具有戰(zhàn)略前瞻性，但我早就發(fā)現(xiàn)人力資源工作若不跟公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將會(huì)讓我們打亂戰(zhàn)，前面提到的人才短缺之痛已經(jīng)深刻地揭示了這一點(diǎn)。

在2008年至2010年我又讀了一個(gè)清華—威爾士的MBA碩士學(xué)位班，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了企業(yè)戰(zhàn)略管理及與戰(zhàn)略管理相關(guān)的課程。在2009年5月我最先推動(dòng)了集團(tuán)公司全面的戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并全程參與整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程。從那以后我開(kāi)始基于公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)做人力資源管理的整體規(guī)劃。后來(lái)為推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，在2010年我們又先后組織了兩次高端的內(nèi)部論壇，一次是《公司人才戰(zhàn)略論壇》，另一次是《公司技術(shù)戰(zhàn)略論壇》，在兩次論壇上我都做了專題報(bào)告，由于要準(zhǔn)備專題報(bào)告，進(jìn)一步促進(jìn)了我對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略要緊密匹配的深層思考。

對(duì)于大部分中小企業(yè)而言，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并不十分清晰，往往沒(méi)有書(shū)面成熟的戰(zhàn)略性文件可以查閱，即便有，公司戰(zhàn)略也是變動(dòng)頻繁，在中小企業(yè)，大家聽(tīng)得最多的一句話就是“計(jì)劃沒(méi)有變化快”。但我不認(rèn)為這是中小企業(yè)的弊端，相反我認(rèn)為是中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，試想中小企業(yè)如果沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)快速反映的靈敏度，將會(huì)死得很快。當(dāng)然這也不能成為中小企業(yè)不做戰(zhàn)略的借口。我認(rèn)為戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展的任何階段都是需要的，打有準(zhǔn)備之戰(zhàn)總比打無(wú)準(zhǔn)備之戰(zhàn)要好。中小企業(yè)的創(chuàng)始人一般都比較相信個(gè)人的直覺(jué)判斷，因?yàn)樗麄兂跏嫉某晒褪菓{直覺(jué)，但直覺(jué)并不是100%可靠，一旦失誤將給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。關(guān)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略啰嗦這么多，我只是想強(qiáng)調(diào)：公司的職能戰(zhàn)略是圍繞公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而制定的，希望能夠引起廣大中小企業(yè)家們的重視，以緩解HR同行們的做職能戰(zhàn)略的迷茫。

但如果公司沒(méi)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰我們做職能戰(zhàn)略又該怎么辦呢？我的體會(huì)是要主動(dòng)出擊，職能管理者的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思維與高度就是在這種情況下被逼出來(lái)的。如何主動(dòng)呢？有幾招供大家參考：一、經(jīng)常跟公司投資發(fā)展部的人員溝通，掌握公司的投資方向；二、一定要爭(zhēng)取定期參加事業(yè)部及事業(yè)部層面以上的經(jīng)營(yíng)例會(huì)；三、定期向分管業(yè)務(wù)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)教他所分管的業(yè)務(wù)發(fā)展情況；四、多找機(jī)會(huì)跟董事長(zhǎng)或老板溝通他對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的設(shè)想；五、參與公司年度總結(jié)與下一年度預(yù)算與規(guī)劃工作；六、關(guān)注公司內(nèi)部刊物上的信息與外部煤體的報(bào)道；七、通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)及電視新聞關(guān)注公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與國(guó)家相關(guān)政策。通過(guò)上面七招掌握的信息足夠我們對(duì)公司未來(lái)發(fā)展做一個(gè)大致的判斷，以此來(lái)做職能戰(zhàn)略規(guī)劃也是可行的。

2010年獲得MBA碩士學(xué)位

第七關(guān)：掌握HR管理藝術(shù)

說(shuō)實(shí)話，這一關(guān)我至今認(rèn)為自己還未能闖過(guò)。我認(rèn)為人力資源管理的最高境界不是戰(zhàn)略而是藝術(shù)。人是世上最復(fù)雜的生物，用任何科學(xué)的方法與工具都不足以將人的潛能達(dá)到最佳釋放。就像當(dāng)今世界用任何自然科學(xué)都無(wú)法解釋一些現(xiàn)象一樣。人類究竟從哪里來(lái)？最終又將到哪里去？好象也只能通過(guò)哲學(xué)才能找到答案。

在人力資源管理實(shí)踐中，我們也經(jīng)常碰到類似的問(wèn)題。例如：到底是先有人才的發(fā)展才能鑄就組織的成功，還是先有組織的成功才能讓人才更好的發(fā)展？這就跟先有雞還是先有蛋一樣讓人迷惑。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，成就組織與成就人才不矛盾，二者互為推動(dòng)，相互成就，即組織成就人才、人才成就組織；但在某一個(gè)時(shí)間段來(lái)看（比喻一年），二者之間似乎存在矛盾。我每年在做人力資源預(yù)算的時(shí)侯就會(huì)糾結(jié)：調(diào)薪預(yù)算做多少？培訓(xùn)預(yù)算做多少？福利費(fèi)用做多少？若公司愿意在這些預(yù)算項(xiàng)目多一些投入，人力資源部又能把這些投入用對(duì)用好，對(duì)促進(jìn)人才發(fā)展肯定有好處，但會(huì)增加運(yùn)營(yíng)成本，若業(yè)績(jī)沒(méi)能增長(zhǎng)的情況下（當(dāng)年在人才發(fā)展上的投入并不一定直接反映在當(dāng)年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)上，對(duì)人才發(fā)展的投資有時(shí)要看長(zhǎng)期），就會(huì)加大公司經(jīng)營(yíng)的壓力。若要在這個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)組織與人才雙贏，要掌握一種藝術(shù)，即平衡的藝術(shù)。但最大的困擾還不在于此，因?yàn)槿肆Y源部總是有辦法來(lái)制定合理的預(yù)算，更大的挑戰(zhàn)是我們?nèi)绾巫尷习迮c員工都能理解我們做的預(yù)算方案是兼顧了組織發(fā)展與員工發(fā)展的？如果雙方都不能理解，就會(huì)加劇組織與人才之間的對(duì)立情緒，這是HR的極大罪過(guò)，因?yàn)樗畴x了雙贏原則，也背離了HR的核心價(jià)值。所以要做好這項(xiàng)工作，我們要掌握另外一門(mén)藝術(shù)，通常叫溝通藝術(shù)。

中國(guó)悠久的文化傳統(tǒng)，要求我們?cè)诠芾碇兄v究中庸與和諧，就象中國(guó)的太極圖描繪的那樣，你中有我，我中有你。說(shuō)白了就是平衡，組織與人才要平衡的發(fā)展才謂和諧。對(duì)于平衡與溝通這兩門(mén)藝術(shù)，我覺(jué)得要用一生去感悟去修煉，尤其對(duì)于沒(méi)有太多實(shí)權(quán)的職能管理人員，掌握溝通藝術(shù)是通向平衡殿堂的必備武器。

通過(guò)上面的長(zhǎng)篇累述，可以看出在東江八年多的任職經(jīng)歷里，我過(guò)了六關(guān)，還有一關(guān)得繼續(xù)研究怎么闖過(guò)。我十分感恩于這段經(jīng)歷里的人與事，總結(jié)一句話：華為培育了我而東江造就了我。我在東江的HR管理職業(yè)上的成長(zhǎng)與成績(jī)，是個(gè)人努力、機(jī)遇與貴人幫助共同作用的結(jié)果。雖然我的成長(zhǎng)經(jīng)歷不可能復(fù)制給第二人，但把這段經(jīng)歷呈現(xiàn)出來(lái)，至少可以給致力于HR職業(yè)發(fā)展之路的同行們一些參考，并衷心地希望大家在這條路上走得順利而快樂(lè)。

第三篇章：通過(guò)轉(zhuǎn)型將HR職業(yè)價(jià)值深化

從2000年到2010年我已經(jīng)在企業(yè)里做了十年HR工作，擔(dān)任HRD的職位也有四年之久，在常人看來(lái)，職業(yè)發(fā)展似乎碰到了天花板，我則認(rèn)為只要公司在發(fā)展，我可以發(fā)揮的作用與價(jià)值就可以進(jìn)一步延伸，只要價(jià)值可以延伸，我就可以繼續(xù)做下去。但是從2010初開(kāi)始，我想推動(dòng)集團(tuán)深層次的變革因多種原因需要延后，在現(xiàn)有管理體系下人力資源管理所能發(fā)揮的作用被限制在一定的范圍，我對(duì)被限定的價(jià)值產(chǎn)生了困惑，我開(kāi)始放眼于整個(gè)HR從業(yè)領(lǐng)域來(lái)思考HR深層次的職業(yè)價(jià)值。

因?yàn)闁|江的從業(yè)經(jīng)歷，我對(duì)中小企業(yè)的組織發(fā)展與人才發(fā)展模式產(chǎn)生了濃厚的研究興趣，從2006年開(kāi)始我就利用業(yè)余的時(shí)間對(duì)一些發(fā)展中的中小企業(yè)提供一些長(zhǎng)期的咨詢與輔導(dǎo)。通過(guò)這項(xiàng)工作，幫助我開(kāi)闊了行業(yè)視角，并讓我對(duì)創(chuàng)業(yè)之初的不易有了深刻的了解。中小企業(yè)缺乏資金、缺乏人才、缺乏管理，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很弱，隨時(shí)都處在夭折的邊緣，真的需要社會(huì)與國(guó)家更多的關(guān)注與扶持。在中國(guó)，中小企業(yè)數(shù)量占80%左右，只有中小企業(yè)的繁榮與發(fā)展才能解決中國(guó)眾多人口就業(yè)的問(wèn)題，也只有中小企業(yè)管理規(guī)范了，才能在更大程度上緩解勞資雙方的緊張關(guān)系、讓廣大民眾有安全感，從而提升中國(guó)人整體的幸福指數(shù)。另外在從事HR的工作中，我發(fā)現(xiàn)很多人存在職業(yè)發(fā)展困惑，有些人是能力上的局限，有些人是態(tài)度上有問(wèn)題，還有些人無(wú)法應(yīng)對(duì)職場(chǎng)中的壓力而處于精神亞健康狀態(tài)，他們都需要援助，但在他們生活的周?chē)鷧s很少有人能夠真正地給予他們?cè)�，讓他們發(fā)展得更好、生活得更快樂(lè)些，每當(dāng)我遇到這些情形，我就會(huì)力所能及地為他們?nèi)プ鲆恍?/span>輔導(dǎo)。還有那些80后、90后進(jìn)入職場(chǎng)，更需要組織的包容、理解與有效的指導(dǎo)，但在中小企業(yè)往往很難做到……看到這些問(wèn)題，它們不斷地促使我對(duì)我未來(lái)的職業(yè)聚集點(diǎn)落足于哪里而深入思考。我曾經(jīng)想寫(xiě)一本書(shū)，名字都想好了，叫《中小企業(yè)發(fā)展之困局》；曾經(jīng)想做義工，去各大高校給即將走出校門(mén)的大學(xué)生們做職前輔導(dǎo)；曾經(jīng)想成立一個(gè)工作室，專門(mén)給中小企業(yè)提供免費(fèi)輔導(dǎo)……這些想法都是基于想成就更多的組織，成就更多需要幫助的人才，讓我多年積累的HR從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值能夠放大。想法終歸是想法，整天忙于公司內(nèi)部的事務(wù)已無(wú)太多時(shí)間讓我顧及其它。

另外在此期間也有很多獵頭公司給我打電話推薦新HRD職位，我都沒(méi)有太在意，覺(jué)得在其它企業(yè)做HRD還不如在東江做HRD，發(fā)揮的價(jià)值都差不多，至少我跟東江都彼此適應(yīng)了。但不可否認(rèn)，在我潛意識(shí)里有在期待著一個(gè)合適的新的平臺(tái)出現(xiàn)，這個(gè)平臺(tái)一定要能讓HR的價(jià)值更大的發(fā)揮。

孟子說(shuō)人生有六個(gè)境界：1.“可欲之謂善”、2.“有諸己之謂信”、 3.“充實(shí)之謂美”、4.“充實(shí)而有光輝之謂大”、5.大而化之之謂圣、6.“圣，而不可知之，之謂神”。我很喜歡這段對(duì)人生境界的概括。我今生希望能夠修煉到第四重境界便覺(jué)得死而無(wú)憾了。我相信HR這個(gè)職業(yè)可以幫助我達(dá)到這樣的境界，如果有那樣的理想平臺(tái)，我愿意將HR職業(yè)價(jià)值更深入更廣泛地發(fā)揮，讓我早日抵達(dá)我所渴望的人生境界。

2011年7月一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)我遇上了一覽英才網(wǎng)。一覽英才網(wǎng)旗下的環(huán)保英才網(wǎng)是東江從2006年就開(kāi)始基于扶持環(huán)保行業(yè)招聘網(wǎng)站而考慮使用的一個(gè)網(wǎng)站。東江用了五年多我都不知道環(huán)保英才網(wǎng)屬于一覽英才網(wǎng)，直到他們把我作為客戶代表，邀請(qǐng)我參加他們舉辦的一個(gè)客戶答謝會(huì)。

在會(huì)上我幸會(huì)了一覽英才網(wǎng)的創(chuàng)始人張海東總裁，通過(guò)他的介紹，我了解了一覽英才網(wǎng)從2006年成立以來(lái)不平凡的發(fā)展歷程，他很坦誠(chéng)地跟客戶們談到一覽高速發(fā)展至今目前所面臨的困難。我從客戶的角度對(duì)環(huán)保英才網(wǎng)提了很多改進(jìn)優(yōu)化的建議，期望該網(wǎng)站能夠?yàn)闁|江的發(fā)展提供更多優(yōu)質(zhì)的人才與增值服務(wù)。一覽團(tuán)隊(duì)對(duì)我所提的建議十分重視，在會(huì)議結(jié)束后，他們幾次通過(guò)電話告訴我：我的有些建議已經(jīng)被采納，正在實(shí)施中，并對(duì)我表達(dá)謝意。一覽團(tuán)隊(duì)這種謙虛務(wù)實(shí)的作風(fēng)贏得了我內(nèi)心的敬重，不由讓我在較長(zhǎng)一段時(shí)間陷入了人力資源第三方服務(wù)企業(yè)生存與競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀的思考。

中國(guó)人力資源行業(yè)的高速發(fā)展，離不開(kāi)人力資源第三方服務(wù)企業(yè)的推動(dòng)。在平時(shí)的工作中，我接觸了各類第三方機(jī)構(gòu)，有培訓(xùn)公司、獵頭公司、管理咨詢公司、人事代理公司、網(wǎng)絡(luò)招聘、人力資源各類數(shù)據(jù)提供公司……這些公司都是基于各類企業(yè)對(duì)人力資源管理與服務(wù)的強(qiáng)大需求應(yīng)運(yùn)而生，據(jù)我所知，從2000年開(kāi)始，大量企業(yè)內(nèi)部資深的HR人員下海創(chuàng)業(yè)，如果前十年人力資源創(chuàng)業(yè)行業(yè)環(huán)境還是一片藍(lán)海，那么經(jīng)過(guò)十年的行業(yè)發(fā)展目前已經(jīng)進(jìn)入了競(jìng)爭(zhēng)的白熱化狀態(tài)。一覽屬于后起的網(wǎng)絡(luò)招聘公司，它借助基于平臺(tái)的細(xì)分專業(yè)服務(wù)模式，從招聘網(wǎng)站的紅海中開(kāi)辟出了新的一片藍(lán)海。作為中國(guó)網(wǎng)絡(luò)招聘領(lǐng)域的黑馬，如何構(gòu)建核心優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)化品牌、保持可持續(xù)地高增長(zhǎng)是它所面臨的挑戰(zhàn)。

站在企業(yè)內(nèi)部HR的角度，我感恩于所有第三方HR服務(wù)機(jī)構(gòu)為人力資源行業(yè)發(fā)展所做的突出貢獻(xiàn)。這個(gè)行業(yè)的人士執(zhí)著于對(duì)人力資本價(jià)值的追求，在有力地推動(dòng)社會(huì)整體人力資源的素質(zhì)提升，它們已悄然影響了整個(gè)HR的從業(yè)環(huán)境，給企業(yè)內(nèi)部HR人員和優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理提供了諸多幫助與支持。從我自己的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)歷程，就可以看出這些第三方機(jī)構(gòu)其實(shí)充當(dāng)了我們最好的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)老師。

在第二篇章里我已經(jīng)提出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇會(huì)驅(qū)使企業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型，在這種HR行業(yè)發(fā)展的背景下，不僅對(duì)企業(yè)內(nèi)部HR提出了更高的要求，也對(duì)第三方HR服務(wù)機(jī)構(gòu)帶來(lái)了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。我預(yù)計(jì)在后續(xù)的十年里，只有那些真正能夠幫助企業(yè)解決人才問(wèn)題、能夠有效幫助企業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型的第三方機(jī)構(gòu)才能生存下來(lái)。而要幫助企業(yè)系統(tǒng)性地解決人才問(wèn)題與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須要綜合的、大型的、專業(yè)的機(jī)構(gòu)才可以做得到，這就意味著在HR第三方服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域會(huì)經(jīng)歷整合的過(guò)程。這些機(jī)構(gòu)將在競(jìng)爭(zhēng)中整合，在整合中孵化出創(chuàng)新的服務(wù)模式，這是廣大企業(yè)客戶所需要的，也是眾多企業(yè)內(nèi)部HR所期待的。

在分析了HR第三方服務(wù)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)之后，我突然覺(jué)得我其實(shí)很適合加入這個(gè)行業(yè)，即把HR當(dāng)做事業(yè)來(lái)做而非當(dāng)做職業(yè)。我的理解是：企業(yè)HR只能服務(wù)于一個(gè)平臺(tái)和一個(gè)群體，而致力于HR事業(yè)，則可服務(wù)于多個(gè)平臺(tái)和更為廣泛的群體，這跟我的職業(yè)價(jià)值觀與人生觀十分吻合。就在我思考這種可能性時(shí)，一覽英才網(wǎng)對(duì)我發(fā)出了誠(chéng)摯的邀請(qǐng)。一覽的使命是加速中國(guó)的職業(yè)化進(jìn)程，愿景是營(yíng)造陽(yáng)光、健康的職業(yè)生態(tài)圈,打造最值得信賴的人力資源服務(wù)平臺(tái)。公司的使命與愿景跟我個(gè)人所追求的竟然不謀而合。盡管對(duì)東江深厚的感情讓我十分的糾結(jié)與不舍，最終我還是服從了內(nèi)心夢(mèng)想的呼喚，決定加入一覽英才網(wǎng)。

加入一覽英才網(wǎng)，我將竭盡全力，只為實(shí)現(xiàn)三個(gè)個(gè)人的職業(yè)夢(mèng)想：

一、 跟一覽團(tuán)隊(duì)同甘共苦，努力將一覽英才網(wǎng)打造成為國(guó)內(nèi)最卓越的人才服務(wù)供應(yīng)商，讓一覽成為廣大企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助中國(guó)企業(yè)成功，從而促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮昌盛；

二、 致力于創(chuàng)建一覽英才網(wǎng)良好的企業(yè)文化和人才成長(zhǎng)平臺(tái)，幫助一覽英才網(wǎng)全體員工在快樂(lè)中成長(zhǎng)；

三、 借助一覽英才網(wǎng)的平臺(tái)，為廣大職業(yè)者尤其是應(yīng)屆畢業(yè)生提供更多職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展幫助，緩解職業(yè)者們的職場(chǎng)壓力，為提高職業(yè)人的幸福指數(shù)和創(chuàng)建和諧社會(huì)而努力做出貢獻(xiàn)；

《史蒂夫.喬布斯傳》第一頁(yè)有句這樣的話：“那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界。”我還沒(méi)有瘋狂到想要去改變世界，我只是作為一名普通的HR工作者，想要努力去實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值與人生價(jià)值。我從不羞于跟人談夢(mèng)想，因?yàn)閴?mèng)想賦于我激情，是我活著的意義。盡管生命很短暫，我也希望我的生命因HR職業(yè)而擁有別樣的絢爛。

笑對(duì)人生，我將為HR事業(yè)繼續(xù)奮斗十年