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在企業(yè)的土壤中“生根發(fā)芽”

廣東芬尼克茲節(jié)能設備有限公司人力資源部部長劉敏

2014-04-17 閱讀(165930)| 評論(6)

編者導語:

“作為一個企業(yè)會有一片土壤讓員工在這個機制下面不斷的去成長!币苍S很多人只是將企業(yè)當作一個發(fā)展平臺,但是對另外的一些人來說,企業(yè)其實也是他們的一個歸屬,所以他們能在一個企業(yè)里面生根發(fā)芽,工作十多年。
 
廣東芬尼克茲節(jié)能設備有限公司人力資源部部長劉敏女士

土壤的變化,是機遇也是選擇

劉敏女士是02年進入的芬尼克茲公司,從08年開始轉(zhuǎn)入到人力資源部。劉女士的這些經(jīng)歷,讓她自嘲自己是半路出家,更不敢夸自己在人力資源管理上很專業(yè)。一路走來,劉女士所在的公司發(fā)生過不少的故事,這些經(jīng)歷不僅給她帶來了機遇,也對她產(chǎn)生了很大的影響,她不僅從公司的發(fā)展中成長,最重要的是找到自己的職業(yè)方向。

走上人資這條道路,劉女士講述了這樣一個故事:當時她在銷售從事訂單管理的工作,由于銷售老總離職了,業(yè)務團隊很散,自己蹦出個想法:是不是應該轉(zhuǎn)型去做銷售?在跟老板深入交談后,她給了自己三天時間,她其實就是在思考自己未來的職業(yè)發(fā)展方向。作為一名女性,孩子也比較小,如果跨到銷售崗位的話,很大一部份精力會花在工作上,也許就會失去對家庭的照顧,在現(xiàn)實面前,也就在那個時候,她才覺得自己應該要考慮清楚,自己未來到底要干什么!以前沒有明確的目標,也就抱著打份工,賺份錢能養(yǎng)家糊口的想法工作著。

在想清楚了之后,再次去到老板那,說 “這個問題我思考清楚了,那我還是把銷售這個位置讓給更有資歷的人,將來如果公司有機會,我可能退下來,我去做一些內(nèi)務管理方面的或者跟人有關的工作,我是可以接受的。”老板欣然接受了她的想法。那一次談完之后沒過多久,大概半年吧,機會來了,芬尼克茲就把人力資源部獨立出來了,交到了她手上。說到這,劉女士謙虛的說這是她上司的功勞,上司很清楚她的優(yōu)勢在哪里,但其實她自己也清楚那是自己深思之后決定要走的道路。

 

裂變創(chuàng)業(yè)機制為員工提供創(chuàng)業(yè)土壤

當時芬尼克茲規(guī)模不大,兩個創(chuàng)始人對商業(yè)模式創(chuàng)新了解不多。生產(chǎn)出好的產(chǎn)品,下一步自然就是想把它賣出去。所以,銷售環(huán)節(jié)對于這樣傳統(tǒng)的企業(yè)來說,意義重大。如果想避免人才流失,必須給高工資,這對于創(chuàng)業(yè)公司來說是不能承受之重,更何況,有時候高工資也不一定能把人留下,比如,他們就是想當老板。

  “這種想創(chuàng)業(yè)的員工,你給再高的工資也沒有用。” 想來想去,董事長宗毅先生覺得最好的解決辦法還得在制度上做文章。“這種創(chuàng)業(yè)型的人才也是我們需要的。他不就是要創(chuàng)業(yè)嗎,你就讓他創(chuàng)。沒得選,這是唯一的辦法。”

  2006年3月,第一家內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司注冊完成,總經(jīng)理是芬尼克茲原來的生產(chǎn)主管。也就是說,如果你想創(chuàng)業(yè),有能力創(chuàng)業(yè),可以借助芬尼克茲的平臺進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

  中歐創(chuàng)業(yè)與投資中心主任、創(chuàng)業(yè)學教授李善友把這種現(xiàn)象稱為裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。迄今為止,已經(jīng)有7個項目經(jīng)過孵化脫胎于芬尼克茲,成為獨立核算運營的公司,且運營狀況都不錯。李善友認為,這至少解決了兩個問題,一是公司到一定成長期后因創(chuàng)新動力不足陷入窘境,二是內(nèi)部人才的激勵機制問題。

    這樣的裂變創(chuàng)業(yè)機制對于劉女士也是一個正向的激勵,雖然她沒有出去做這個分公司的老總,但分公司的發(fā)展、成長也有著她的一份子。作為人力資源的她,為公司能用這樣的激勵機制來留住人才而感到驕傲,她每年不用擔心公司員工的離職,芬尼克茲員工的整體穩(wěn)定都非常好。



在土壤上創(chuàng)造自己的工作價值

 

    在芬尼克茲公司,提倡的一個最重要的核心理念就是創(chuàng)新,內(nèi)部會推行各種各樣的創(chuàng)新機制,比如說裂變思維這種創(chuàng)業(yè)領袖人才的選拔。部門干部的提拔需要通過內(nèi)部的競選,讓員工在PK機制、競爭機制的環(huán)境下,自發(fā)而有動力去爭取,坐上這個位置的人水平都不一般。

這些工作對于劉敏女士是一個很大的挑戰(zhàn),她需要去思考如何能夠去再進一步激勵員工,讓他們能夠自動自發(fā)的工作,讓他們?nèi)ケ3珠L期的激情工作。這是一個很難的問題,她要用這樣一些創(chuàng)新的機制解決問題。她現(xiàn)在就在嘗試用一種游戲化的管理,讓員工每一天都能看到他的目標在哪里,還有多長的距離,要如何努力,有很多任務發(fā)布,等著他去拼。

    跨到人力資源六年,劉敏女士除了部門負責人這個身份,還有另一個身份就是芬尼學院的執(zhí)行院長。她喜歡站上講臺,把自己的經(jīng)驗積累進行分享,她覺得這是她在芬尼克茲創(chuàng)造的最大價值。把公司十來年發(fā)展的沉淀進行梳理,把它變成教材,分享給一批一批的新員工,讓他們在成長的路徑更順,工作困難會更小,彎路越來越直,跑得越來越快,效率越來越高。引進人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才,她認為這是自己在芬尼克茲做得最為值得驕傲事。

 

生根發(fā)芽源自嚴格的自我要求

 

    談到如何才能成為一名優(yōu)秀的從業(yè)者,劉女士講了三個詞,第一個就是專業(yè):首先要讓自己成為崗位的專家,才有資格去教別人怎么做。第二個詞就是精進:十年挖十口井,不如十年挖一口井,目前中國在人力資源這個領域,大部管理工具都是國外引進,中國人的特殊性,導致這些工具水土不,我們還需不斷去優(yōu)化,所以在人力管理,領導力發(fā)展這個過程,還有很長的路要走。第三就是創(chuàng)新:比如說前段時間她的部門有一個薪酬專員離職了,那公司就嘗試從減員增效上去思考,我們就把這個崗位拿出來進行拍賣,結(jié)果花一半養(yǎng)薪酬專員的錢,養(yǎng)了2個兼職員工,兩個月過去了,工作一樣做得很好。這就是一種創(chuàng)新方式,而且這是一種跨部門、跨界服務的未來模式,這讓劉女士想到一個更深入的主題,就是未來整個企業(yè)內(nèi)部管理、組織架構(gòu)的變革,將來它可能不會存在部門了,將來可能就是分成每一個項目組了。這樣的模式,她覺得像今天小米這樣的企業(yè)做得就特別好,這就是我們要像它學習的地方。

對于技能上,劉女士不太看重去考職業(yè)資格證書,她更看重的是實操、歷練,很多年輕人還沒走出校門,就考了一大堆證書,結(jié)果發(fā)現(xiàn)找不到工作,的觀點是基礎知識很重要,但不是全部,要有足夠多的項目經(jīng)驗和你的實操經(jīng)歷,有了這種歷練,才堪稱專家。她的團隊就是這樣,個個精兵強將,比如最近在推的績效項目、培訓項目,每個人都要獨擋一面。未來這種“專業(yè)專注”的復合性人才才是企業(yè)要找的人。

作為一個人力資源負責人,還有一點也很重要,那就是溝通。在這方面,劉女士自覺還有很多不足,這也是她要不斷去學習和提升的地方。對于她來說,每推行一個項目,都要做大量的溝通,跨部門,跨公司,跨行業(yè)的溝通。最后她說到,“多出去學習,對自己總是沒有壞處,一起努力吧!”這也是她對其他同為人力資源工作者的共勉之語。

來源:一覽英才網(wǎng)   編輯:甘兵  標簽: 集團公司  芬尼克茲  人力資源部部長 
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